Ci sono call che, tecnicamente, durano un’ora.
Ma dopo tre minuti hai già capito che sarà difficile costruire qualcosa.
Non perché l’azienda non sia interessante.
Non perché il settore non abbia prospettive.
E nemmeno perché i numeri siano necessariamente negativi.
Il motivo è un altro.
Nel nostro lavoro ci capita spesso di confrontarci con imprenditori che stanno valutando l’ingresso di un partner, una cessione, un passaggio generazionale o semplicemente un percorso di crescita più strutturato.
E quasi sempre la prima cosa che cerchiamo di capire non riguarda il fatturato, l’EBITDA o il valore dell’azienda.
Cerchiamo di capire se esiste una visione condivisa.
Il problema non sono quasi mai i numeri
Può sembrare un tema secondario.
In realtà è uno degli elementi che più spesso determina il successo o il fallimento di un’operazione.
Succede, ad esempio, che durante una call venga posta una domanda molto semplice:
“Dove vorreste essere tra cinque anni?”
A quel punto si aprono scenari molto diversi.
C’è il socio che vorrebbe accelerare la crescita.
C’è chi vorrebbe ridurre il proprio coinvolgimento operativo.
C’è chi immagina una cessione.
C’è chi non ha mai preso realmente in considerazione l’idea di vendere.
C’è chi pensa che sia ancora troppo presto.
E chi, invece, pensa che sia già tardi.
Tutte posizioni legittime.
Il problema non è avere opinioni diverse.
Il problema è scoprirlo quando un investitore è già seduto al tavolo.
Oppure quando un potenziale acquirente ha già dedicato tempo, risorse e attenzione all’analisi dell’opportunità.
Quando l’operazione diventa una questione di governance
In quel momento l’operazione smette di essere una questione finanziaria e diventa una questione di governance.
Domande come:
- Chi decide davvero?
- Chi ha l’ultima parola?
- Qual è l’obiettivo comune?
- Esiste davvero una direzione condivisa?
diventano improvvisamente centrali.
Sono temi che raramente vengono affrontati fino in fondo quando l’azienda sta andando bene.
Per anni l’operatività quotidiana tende a nascondere queste differenze.
Le vendite crescono.
I clienti arrivano.
Le urgenze riempiono le giornate.
E così alcune conversazioni vengono rimandate.
Non per cattiva volontà.
Semplicemente perché non sembrano prioritarie.
Le opportunità che si fermano prima di partire
Poi arriva il momento di prendere una decisione importante.
Ed è lì che ciò che per anni è rimasto sullo sfondo torna improvvisamente al centro della scena.
Abbiamo visto aziende con ottime prospettive rallentare percorsi molto interessanti perché mancava una linea comune tra gli azionisti.
Abbiamo visto trattative interrompersi non per divergenze economiche, ma perché gli interlocutori coinvolti non avevano le stesse aspettative sul futuro.
Abbiamo visto opportunità perdersi perché nessuno aveva mai affrontato apertamente alcune domande fondamentali:
- Chi vuole continuare a guidare l’azienda?
- Chi vuole fare un passo indietro?
- Quanto rischio siamo disposti ad assumere?
- Quale ruolo immaginiamo per noi tra cinque o dieci anni?
Sono domande scomode.
Ma ignorarle non le elimina.
Le rimanda soltanto.
La prima vera due diligence riguarda le persone
Per questo, quando affrontiamo una nuova opportunità, una delle prime cose che osserviamo non è il business plan.
Osserviamo le persone.
Cerchiamo di capire se esiste chiarezza.
Se esiste una direzione condivisa.
Se tutti stanno lavorando verso lo stesso obiettivo.
Perché il mercato può perdonare molte cose.
Può perdonare una fase di rallentamento.
Può perdonare risultati temporaneamente inferiori alle attese.
Può persino perdonare alcuni errori strategici.
Quello che difficilmente perdona è l’incertezza su chi sta guidando davvero il percorso.
E molto spesso questo emerge nei primi minuti di una conversazione.
Prima dei numeri.
Prima delle slide.
Prima del business plan.
Molto prima.
MGK Advisors & Consulting SA
Via Guido Calgari, 2 – 6900 Lugano